Por qué volví.

A los veinte años no quería ser CEO de Yáneken.

Quería trabajar en BCG. Postulé y no quedé — y ese fue mi primer recordatorio, quizás el más útil que tuve, de que la vida que había imaginado no necesariamente era la que me iba a tocar.

Quería ser el ejecutivo de una multinacional gigante — alguien que aterriza en Madrid el lunes y en Singapur el jueves, con tarjeta corporativa y oficina con vista. Quería un mundo más grande del que me había tocado.

El negocio familiar era el escenario donde crecí, no el plan. Mi mamá me llevaba a la oficina de chico. En diciembre, mientras mis compañeros estaban de vacaciones, yo trabajaba de apoyo navideño en las tiendas — inflé balones de fútbol, preparé empaques de Navidad, armé vitrinas, aprendí a vender. Sabía cómo funcionaba el negocio antes de saber qué quería hacer con mi vida. Y eso, paradójicamente, fue justo lo que me hizo querer salir.

Mi abuelo Pedro Rishmague abrió la primera tienda en 1985, en el Paseo Ahumada. Una sola tienda en el centro de Santiago. Construyó algo de la nada con la disciplina paciente de un inmigrante que entendía que cada cliente que entraba importaba. Cuando yo estaba terminando ingeniería en la PUC, el negocio familiar — entonces se llamaba Artículos Deportivos Belsport — ya era una operación seria, pero todavía local, todavía tradicional. Y yo, sinceramente, no veía cómo iba a encajar ahí mi ambición.

Adentro, casi sin querer

Hice Ingeniería Civil. Después un MSc en operaciones — me obsesioné con la complejidad de cómo se mueven los aviones por el mundo, y terminé escribiendo mi tesis con LATAM Airlines sobre el diseño de itinerarios robustos para una flota de carga.

Y después vino el rechazo de BCG.

Sin la ruta multinacional que tenía mapeada, sin un plan B definido, entré a trabajar a Belsport mientras decidía qué quería hacer realmente. En paralelo, empecé a entrenar en serio en triatlón — necesitaba algo que me ordenara la cabeza fuera del trabajo, algo que me obligara a estar presente cuatro o cinco horas seguidas sin pantalla. Las dos cosas terminaron haciendo lo mismo: me cambiaron de eje.

El negocio que había crecido viendo de cerca, y que había decidido no querer, empezó a parecerme más interesante de lo que esperaba. No era una empresa lista — era una empresa que podía llevarse a otro nivel. Esa es una invitación distinta. Ahí se queda el ego.

Me quedé. Empecé como jefe de Bold, una marca que armamos desde cero. En 2018 pasé a ser Gerente Comercial. Cuatro años en ese rol (2018–2022) — los años en que más aprendí y más me equivoqué.

En esos años lideré los proyectos que empezaron a convertir a Artículos Deportivos Belsport en una empresa profesional: cambiamos el ERP, montamos el ecommerce, creamos los departamentos de planning y marketing desde cero, establecimos un gobierno corporativo de verdad, y abrimos formatos de tienda que no existían en Chile. No siempre acerté. Cometí muchos errores. Pero nos divertimos como locos en el camino.

En 2020, justo antes de la pandemia, cerramos nuestra primera adquisición grande — y con ella nació Yáneken. El cambio de nombre no era cosmético: era una declaración. Queríamos ser un grupo, no una marca; un agregador de retail chileno, no un actor más. Yáneken representa lo que queremos ser, no solo lo que somos.

En esos años entendí que la ventaja real no era el capital, ni la marca, ni la tecnología — era entender este lugar mejor que nadie afuera lo va a entender en los próximos veinte años. Cinco de los retailers más grandes del planeta fracasaron en Chile en las últimas tres décadas, no por falta de recursos, sino por subestimar al operador local.

Stanford

Después de seis años adentro empecé a sentir algo que no esperaba: necesitaba salir de la operación para volver con perspectiva. No era por academia. No era por línea curricular. Era un desafío personal — quería ponerme adelante de gente que me sacudiera, en un contexto donde yo no era el que mandaba.

Postulé al MBA en Stanford GSB. Entré. Y lo que pasó esos dos años fue más profundo de lo que esperaba.

Llegamos al campus con mi mujer como recién casados. Esos dos años fueron, al mismo tiempo, los más exigentes profesionalmente y los más felices personalmente. Hicimos amigos para toda la vida. Vivimos aventuras que todavía contamos. Y la más grande de todas: nos convertimos en padres por primera vez — nuestro hijo Alexander nació en California.

Académicamente, me senté a escuchar a los mejores del mundo — desde premios Nobel hasta CEOs de empresas que estudio desde hace años. Era un universo de posibilidades que se abría adelante mío, y dos años para absorberlo.

Pasé dos años rodeado de gente con currículums espectaculares, de los founders más impresionantes del mundo. Y en lugar de salir intimidado, salí con la convicción opuesta: nosotros también podemos. No eran más inteligentes que mis amigos en Chile. No eran más trabajadores que la gente que yo conocía en Yáneken. Tenían una cosa más simple — convicción de que lo que estaban construyendo importaba, y un lugar específico que entendían mejor que nadie.

Stanford no me hizo querer irme. Me hizo querer volver con más claridad. Eso es distinto. Eso cambia las decisiones que tomas después.

La vuelta

Volví a Yáneken con más convicción de la que tenía al salir. Volví como Gerente Comercial durante un período de transición, y después como CEO.

Pero hay una razón menos pragmática por la que decidí volver, y es la verdad: amo este país. Chile tiene un talento que el mundo no se imagina — gente que opera con disciplina, que crea desde la escasez, que se levanta cuando todo está en contra. Pero ese talento necesita gente que decida quedarse. Cuando leo a Jamie Dimon hablar de Estados Unidos — esa convicción del operador-patriota de que el sector privado tiene un deber con el país — siento exactamente lo mismo, pero por Chile. Soy una pieza chica en algo más grande. Pero cada pieza cuenta. Si los que tenemos la opción de quedarnos no nos quedamos, no queda nadie que construya desde adentro.

Tercera generación

Hay una frase que me persigue: "El nieto del dueño está hundiendo la empresa." La escribí en LinkedIn y explotó — fue el post más comentado que he publicado. Le tocó un nervio.

La estadística es real: la mayoría de las empresas familiares no llegan a la tercera generación. La pregunta no es por qué tantas fallan. Es por qué algunas sí logran transformarse. La respuesta no es talento. Es disposición a romper con lo que funcionó antes para que pueda seguir funcionando.

Mi abuelo construyó la empresa para el Chile de los 80. Mi mamá la consolidó en los 90 y 2000. A mí me toca rehacerla para el Chile del 2030 — sin destruir lo que se construyó, pero sin quedarme adentro de un modelo que ya no sirve.

Tercera generación bien hecha es una superpotencia. Mal hecha, es la frase con la que empezó este párrafo.

Lo que estoy construyendo hoy

Quedarme quieto no sé hacerlo. Hoy paso mi tiempo en cuatro cosas — y todas vuelven a la misma pregunta de cómo construimos algo de clase mundial desde Chile:

Yáneken. Soy CEO. 160+ tiendas, 10+ marcas, 1.500 personas. Mi trabajo es probar que la experiencia del retail chileno puede competir con cualquiera del mundo. Bold Vespucio es la tienda más rentable del grupo. Drops creció 2x cuando le pusimos diseño en serio. La experiencia no es un costo: es la palanca de rentabilidad más subestimada del sector.

Andrea. Es mi proyecto técnico. Empecé a codear después del MBA y no he parado. Andrea le hace al marketing lo que la ingeniería ya le hizo a las fábricas: simular antes de gastar, auditar la creatividad, atribuir con honestidad, ejecutar con agentes autónomos. Ya corre para ocho marcas en producción.

AgentPay. La capa de pagos para que los agentes de IA puedan transaccionar de verdad en LatAm — sobre los rieles locales, no copy-paste del modelo gringo. Es infraestructura para la próxima década.

Menlo & Oak. Con Andrea De Vivo levantamos un advisory boutique. Operadores aconsejando a operadores — no consultores con un deck. Si algo de lo que escribo te resonó y crees que podríamos trabajar juntos, ese es el lugar para empezar la conversación. menloandoak.com →

Mis padres

Antes de cerrar, algo que importa decir.

Tuve la suerte enorme de crecer con dos padres que fueron, al mismo tiempo, los mejores padres y profesionales excepcionales en lo suyo. Carreras grandes los dos, ninguno con ego. Nunca me hicieron sentir que estaba a la sombra de nadie. Solo querían lo que era mejor para mí — aunque ese mejor no coincidiera con el suyo, y aunque costara más.

Si hoy puedo escribir desde esta posición — con la libertad de decir lo que pienso, con la seguridad de que las decisiones difíciles las puedo tomar — es porque ellos construyeron antes esa libertad para mí. Gracias.

Por qué escribo

Soy más introvertido de lo que probablemente parece. Prefiero escuchar antes que hablar. Prefiero observar antes que opinar. No es timidez — es preferencia. Aprendo más cuando los demás están hablando.

Pero hay cosas que importan demasiado como para guardarlas. Y escribir — solo, sin la presión de sonar inteligente en tiempo real — es donde puedo decirlas en serio. Este sitio es ese espacio. Donde puedo ir más profundo, dejar las ideas reposar, y abrirme sobre lo que me obsesiona: retail, IA, empresas familiares, construir desde Chile.

Escribo también para los que vengan después — los herederos terminando sus MBAs y volviendo a sus negocios familiares, los founders saliendo de Stanford preguntándose si vale la pena volver. Si lo que viví me hubiera tocado contado en serio por alguien, habría tenido más mapa del que tuve.

Si llegaste hasta acá: gracias. La atención es lo más escaso. La usaste en mí.

— SGR