El Cyber se está comiendo a sí mismo.

Cuando compras un televisor en 12 cuotas durante el Cyber, es perfectamente posible que el retailer gane cero peso en ese televisor.

Y aun así, para él, esa venta puede ser uno de los mejores negocios del año.

Porque no te vendió un televisor. Te originó un crédito a una tasa que ronda el 38% anual. El televisor fue la carnada. El crédito es el producto.

Cada junio en Yáneken tenemos la misma discusión: ¿entramos o no entramos?

El Cyber se está comiendo a sí mismo

Empecemos por los números, porque hay dos y casi siempre te muestran solo uno. CyberDay 2026 cerró con US$531 millones. Récord, dijeron todos. El que no salió en el titular: se hicieron un 4% menos de transacciones que el año pasado. Menos gente compró. La venta sube por ticket e inflación, no porque entre más gente.

Y la conducta del cliente lo explica. Según BCG, que encuestó a 10 mil personas en 10 países, el 77% de los consumidores reconoce que posterga compras durante el año para aprovechar eventos como el Black Friday. Lo entrenamos para esperar. Acá se nota: la hora más intensa del CyberDay fue la última, justo antes de cerrar. La gente aguanta hasta el último minuto porque sabe que el descuento llega.

Y encima la confianza se agrieta: solo la mitad de los chilenos cree que los descuentos son reales, y en el Cyber del año pasado un monitoreo independiente detectó más de 142.000 productos con precios inflados antes del evento.

No son tiendas. Son bancos con vitrina

Los cuatro que dominan el Cyber chileno tienen algo en común que no sale en ningún spot: el retail no es donde ganan la plata.

En 2024, casi el 60% de la utilidad del grupo Ripley vino del banco, no de las tiendas, que operaron a 3,8% de margen. Cerca del 60% de las ventas de las tiendas Falabella se pagan con su propia tarjeta. Cencosud entendió antes que nadie que el banco era el premio y le vendió la mitad a Scotiabank. Mercado Libre ya tiene más del 40% de sus ingresos en fintech, con una cartera de crédito sobre US$7.800 millones.

Este modelo no es nuevo, y no es chileno. En Estados Unidos, Sears llegó a sacar el 60% de sus utilidades de su tarjeta de crédito. ¿Cómo terminó? Le vendió la tarjeta a Citibank en 2003, y quebró en 2018. Allá el modelo se reguló, los retailers le vendieron las tarjetas a los bancos, y hoy es un negocio chico y en retirada. Acá pasó exactamente lo contrario: el crédito sigue siendo el corazón, y los bancos globales están comprando para entrar — Scotiabank le compró la mitad de su tarjeta a Cencosud, no al revés.

Que quede claro: es un modelo brillante, y perfectamente legítimo. Si yo tuviera un banco detrás de mis tiendas, jugaría igual. Lo cuento para que entiendas contra qué estás jugando de verdad.

El descuento es originación de crédito

Junta las dos piezas. Para estos players el Cyber no es un evento de venta de productos. Es originación de crédito disfrazada de liquidación. Vender a margen cero en 12 cuotas no es pérdida: es capturar un cliente y abrirle una línea que rinde 38% al año. El descuento es lo que les costó adquirir ese crédito. Por eso pueden vender bajo costo sin despeinarse: no están vendiendo mercadería, están originando deuda.

Yo opero 158 tiendas y 15 marcas. Vivo de vender bien un producto, no de financiarlo — y esa diferencia lo cambia todo. El especialista que entra al Cyber a igualar esos precios baja su único margen real, sin ninguna cuota que lo recupere después. Iguala la carnada sin tener el anzuelo. Es una compresión más — y la única que nos hacemos solos.

El precio que tu cliente ya no te va a pagar

Cada Cyber le enseña al cliente cuál es el precio que debería pagar. Entre el 30% y el 50% de la venta promocional no es incremental, es venta futura adelantada. Para el grande con banco da lo mismo: lo recupera por el crédito. Para el que vive del margen, cada descuento reentrena al cliente a esperar el próximo. Me incluyo: lo he hecho, y todavía me peleo con esto por dentro.

Entonces, ¿cómo competimos los especialistas?

No igualando el precio. Esa pelea se juega en una línea del balance que no es la nuestra, y ahí ya perdimos.

Se compite con un precio honesto todo el año, hasta que el cliente deja de esperar el Cyber para venir a verte. Es lo que admiro de Costco: cobrar menos margen del que podrías, siempre, hasta que tu precio deja de ser una pregunta. Lo vimos esta misma semana: en pleno Cyber, el producto más icónico de Bamers creció 44% vendiéndose a precio normal.

Después está todo lo que una cuota al 38% no puede comprar: el consejo, la talla justa, la postventa que resuelve, la sensación de entrar a un lugar que sabe lo que hace. Ya lo dije una vez y lo repito: el margen que ningún banco te copia está en el servicio.

Y al final, se gana siendo el mejor en algo. Un especialista de verdad, que conoce su categoría con una profundidad que el que vende de todo un poco jamás va a tener. Este Cyber lo comprobamos: Hoka, nuestra marca más especialista, creció 136% con el margen intacto y una conversión que casi se duplicó — sin jugar el juego del descuento. Ahí dejas de competir contra un banco y compites contra otra tienda. Y a otra tienda le ganas.

El próximo Cyber va a volver a romper récords. Y mientras todos corren a igualar el precio, la pregunta que de verdad importa es otra: ¿en qué eres tan bueno que tu cliente no necesita un descuento para elegirte?